As práticas da Leroy Merlin para combater a rotatividade


Com turnover bem abaixo da média do varejo brasileiro, a líder no segmento de material de construção é exemplo de como a retenção de funcionários influencia as vendas


  Por Italo Rufino 30 de Maio de 2017 às 08:00

  | Repórter isrufino@dcomercio.com.br


A quase centenária Leroy Merlin, varejista de origem francesa que vende de material de construção a artigos de decoração e jardinagem, possui mais de nove mil funcionários no Brasil, onde opera desde 1998, com 41 lojas em 11 estados. 

A empresa é a 17ª maior varejista do país, com receitas de cerca de R$ 4,67 bilhões em 2015, desbancando grandes concorrentes como Telhanorte e C&C, de acordo com pesquisa do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (IBEVAR). 

Da porta para dentro, a empresa também possui boa reputação. Em 2016, participou, pela quarta vez, do ranking das melhores empresas para trabalhar, elaborado pelo Great Place to Work e alçou a 9ª posição entre os varejistas. 

Um dos fatores que contribuem para a liderança da empresa em seu segmento é a baixa rotatividade entre funcionários.

Atualmente, o índice anual varia entre 15% e 22%, ante a média geral de 38,5% do varejo brasileiro, de acordo com pesquisa da Serasa Experian e Insper, divulgada em 2016. 

NIZA, DA LEROY MERLIN: RELAÇÃO ENTRE SUBORDINADO E LÍDER É PRIORITÁRIA PARA A RETENÇÃO

Uma das pessoas por trás deste desempenho é Weber Niza, diretor de recursos humanos da Leroy Merlin. É ele quem afirma: a rotatividade de funcionários exerce impacto direto no faturamento da loja. 

De acordo com Niza, há duas razões para vincular o tempo de permanência do funcionário e o volume das vendas. 

Primeira: quanto mais estável for uma equipe, maior será a chance de desenvolver as competências necessárias para tocar a operação, alcançando eficácia e eficiência

Segunda: funcionários que perduram no quadro de pessoal têm mais condições de construir uma relação de pertencimento à empresa, indo além de uma simples de troca de força de trabalho por salário. 

“Entre os funcionários, o efeito é maior engajamento, satisfação pessoal e clima organizacional positivo”, afirma Niza. “Para a companhia, o resultado são pessoas que compreendem melhor os processos e a complexidade do negócio, que se reverte em melhor atendimento e, consequentemente, mais vendas.”

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BENEFÍCIOS E INCENTIVOS

A Leroy Merlin mantém uma série de programas que contemplam a capacitação, integração e bem estar do funcionário.

O objetivo das ações é materializar a estratégia de RH em todos os níveis da organização. 

A empresa oferece um robusto pacote de benefícios que inclui assistência médica e odontológica, seguro de vida e funerário, cesta básica (entregue mensalmente na residência do empregado) e kit escolar para dependentes, entre outros. 

No chão de loja, cada novo funcionário ganha um padrinho experiente, responsável por receber o novato e apresentar todas as seções da loja. Esse tutor também é incumbido de transmitir os valores da empresa e as melhores práticas de trabalho em bate-papos recorrentes. O acompanhamento dura 15 dias. 

Por sua vez, os gerentes passam por um período de integração mais longo, de até 90 dias. Eles recebem um livro indicando todas as áreas da empresa.

Há também reuniões com o chefe direto em que são apresentadas a descrição detalhada do trabalho, uma introdução ao processo de avaliação anual e a criação em conjunto (entre funcionário e líder) dos objetivos que terão que ser compridos ao longo do ano. 

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A empresa também possui uma robusta agenda de capacitação. Somente em 2016, foram mais de 300 mil horas de treinamento. Na grade, há conteúdos sobre produto, atendimento, negócios e até desenvolvimento pessoal, que abrange temas como finanças da família e sustentabilidade. 

A Leroy Merlin mantém convênio com mais de 50 universidades para oferecer desconto em cursos para funcionários e seus dependentes. Numa parceria com a ESPM, criou um programa de MBA corporativo, de 18 meses de duração, formatado exclusivamente para os funcionários.  

A empresa também oferece cursos internos para erradicar o analfabetismo funcional, com conteúdos de língua portuguesa e matemática. 

“Toda a estratégia de treinamento e incentivo educacional e o pacote de benefícios correspondem a quase 25% dos custos com pessoal”, afirma Niza.

BENEFÍCIOS E INCENTIVOS CONSOMEM QUASE 25% DOS CUSTOS COM FUNCIONÁRIOS

MITOS DA ROTATIVIDADE 

De acordo com Niza, que também é professor universitário e coach, há certos conceitos preconcebidos que não representam a realidade nas empresas.

“O primeiro mito é que o salário segura o colaborador”, afirma Niza. 

De acordo com o executivo, a remuneração pode até segurar no curto prazo, mas não consegue recuperar um funcionário desmotivado. 

Segundo uma pesquisa da empresa de recrutamento Michael Page, os principais motivos que acarretam pedidos de demissão são novas oportunidades de trabalho, estagnação na carreira, sensação de desestímulo, baixa qualidade de vida e, por último, insatisfação salarial. 

“O funcionário valoriza respeito entre seus pares e líder, um ambiente em que possa liberar a criatividade, em que tem voz ativa e autonomia”, diz Niza.

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Outra falsa premissa é a necessidade de “dar tudo para todos”. De acordo com Niza, tem crescido nas organizações a flexibilização do pacote de benefícios.

Por exemplo, em vez de ter um robusto (e caro) plano de saúde, determinados perfis de funcionários, como jovens saudáveis, podem valorizar mais um convênio com uma academia de ginástica ou vale-cultura. 

Neste caso, a empresa pode oferecer um leque de benefícios e permitir que o próprio funcionário escolha os que mais combinem com seu estilo de vida.

O executivo também afirma que outro mito é “a liderança não é o principal fator de retenção”.

Para Niza, uma boa e respeitosa relação entre chefe e subordinado, com ambos desenvolvendo juntos uma carreira para o empregado, com direito a alternância de cargos, funções e responsabilidades, é o ponto mais relevante para diminuir a rotatividade.

Por outro lado, o executivo afirma que a rotatividade nunca deve ser próxima a zero, mas sim na casa dos 15%. 

“Até porque é natural que haja desligamentos e novas contratações”, diz. “É uma boa maneira de oxigenar a empresa”. 

IMAGENS: Divulgação