“Errei na hora de formar preços e de cobrar os clientes”

“O problema não era dormir. Para isso contei com a ajuda de ansiolíticos. O problema era acordar. Sou um cara que nunca ficou devendo para ninguém. Imagina a vergonha de ter de recorrer à recuperação judicial. Não teve jeito. Pensei mais em salvar empregos e a companhia. Deixei a vaidade de lado.”

O depoimento é de Valdemir Dantas, presidente e CEO da Latina, empresa criada em 1994 com o sócio José Paulo Coli, que cresceu rapidamente no final da década de 90, com a produção de tanquinhos para lavar roupas. Na época, o produto era uma grande novidade, pois atendia às famílias de baixo poder aquisitivo.

Uma dívida com bancos e fornecedores da ordem de R$ 25 milhões levou a Latina a recorrer à Justiça em junho de 2014 e a conseguir aprovar um plano para quitar os débitos em três anos e meio, que depois foi prorrogado para dez anos. “Meu desejo é liquidar tudo em menos tempo, até porque não tenho muito tempo, já estou com 69 anos”, diz Dantas.

Assumir que a empresa não tinha mais saída e precisava recorrer à Justiça, segundo afirma, acabou causando certo alívio. O problema foi passar por todo o processo antes de chegar até esse ponto.

“Imagina isso: um diretor de sua empresa e diz: 'preciso de R$ 300 mil para pagar os salários dos funcionários’ e você não vê alternativa, se não fazer um cheque naquele valor de sua conta pessoal".

Empresas que chegam a essa situação costumam culpar a crise econômica, a queda de vendas por estarem em dificuldades financeiras. “A crise, na verdade, só ressaltou as falhas de gestão”, afirma ele.

OS ERROS

Dantas diz que a Latina errou na formação de preços dos produtos. Os tanquinhos eram vendidos a R$ 299 para o consumidor, mas deveriam custar cerca de R$ 400.

“Na negociação com os clientes, eu não considerei todos os custos do frete. O cliente comprava com preço para entrega no depósito ou na loja dele. Só que a gestão de logística não era minha e, com aumento de preços de combustíveis, pedágio, o meu preço ficou abaixo do que deveria.”

Outro erro da Latina, de acordo com Dantas, foi vender com prazos muito longos. “Alguns clientes tinham prazos de 120 dias para pagar e, ainda assim, pagavam com atraso. Fizemos negociações erradas”, afirma.

De acordo com ele, a área financeira da Latina era fraca. “Eu e meu sócios somos engenheiros. O sucesso de uma empresa depende de um bom gerente financeiro, de um bom advogado tributarista. Hoje eu reconheço isso.”

As falhas de gestão de preço e de venda ficaram mais expostas a partir de 2013, diz ele, quando o consumo começou a dar sinais de retração.

“Começamos 2014 no sufoco e quando a Electrolux e a Whirlpool (Brastemp) anunciaram férias coletivas, em maio de 2014, porque o comércio só estava comprando TV para a Copa, me dei conta de que a Latina estava prestes a passar por momentos ainda mais difíceis e precisava agir.”

Até aquele momento, de acordo com o empresário, a companhia ia muito bem.  Até 2005, a empresa chegou a vender cerca de 400 mil tanquinhos por ano. Seu faturamento atingiu, em determinado período, cerca de R$ 180 milhões anuais.

A situação da empresa era tão saudável que, durante dez anos, de 1997 a 2007, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) virou sócio da companhia. A Latina preenchia, de acordo com Dantas, requisitos estabelecidos pelo banco: governança, histórico dos sócios, planejamento, orçamento.

Em 1997, a empresa faturava R$ 20 milhões por ano. Com a injeção de recursos do BNDES, que adquiriu uma participação de 29,5% da empresa, a Latina conseguiu entrar em outras linhas de produtos.

Além dos tanquinhos, a companhia passou a produzir em sua fábrica de São Carlos, no interior de São Paulo, bebedouros, purificadores de água e ventiladores de teto.

“Fomos nós que colocamos a linha de purificadores de água no varejo. Até então, o produto era vendido de porta a porta ou em lojas especializadas.”

A Latina decidiu diversificar para tornar a marca mais conhecida. “Ninguém leva alguém para a lavanderia para ver um tanquinho. Então decidimos entrar em outras linhas de produtos para tornar a marca mais conhecida.”

EFEITO DA CRISE

A crise bateu antes na sua rede de clientes.

“A Latina sempre trabalhou com recursos de terceiros, com empréstimos de bancos. Só que alguns clientes menores entraram com pedido de recuperação judicial e nós ficamos sem receber. Quando fomos ver, tínhamos para receber cerca de R$ 2 milhões”, diz.

O que piorou muito a situação da empresa na sua relação com os bancos, diz Dantas, foi o efeito Eike Batista, que chegou a ser o empresário mais rico do Brasil, e perdeu parte da fortuna, a partir de 2012, por não cumprir cronogramas na exploração de minérios, petróleo e gás.

“Depois disso, os bancos ficaram muito mais seletivos. Perdemos as nossas linhas de crédito e, como a inadimplência dos clientes já estava alta, entramos no sufoco”, diz.

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O plano inicial da companhia era sair do processo de recuperação judicial em dois anos e meio. Com o aprofundamento da crise, o plano teve de ser revisto e esticado para dez anos.

“Em setembro de 2014, a empresa faturou R$ 20 milhões por mês. Em um determinado período de 2015, com a queda de vendas, esse número despencou para R$ 6 milhões”, diz ele.

Para ajudar no processo de “virada” da companhia, a Latina contratou, em dezembro do ano passado, a Corporate Consulting, consultoria especializada em reestruturar empresas com problemas financeiros.

“Um dos maiores problemas da empresa, assim como de muitas outras, era a falta de visibilidade de custos e formação de preços. A Latina trabalhava com margens negativas”, diz Luís Alberto Paiva, sócio-diretor da Corporate Consulting.

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Fechar um centro de distribuição e as vendas para o Nordeste foi uma das primeiras ações para colocar a empresa em ordem.

“Cortamos 40% das despesas fixas, mão de obra, carro e enxoval. Sabe o que é o enxova? Além de toda a despesa de um carro, quando um funcionário viaja com ele, tem custo com combustível, hotel. O carro, portanto é um gerador de despesas. Tínhamos 13 veículoss. Hoje, temos três”, diz.

O quadro de funcionários foi reduzido de 270 para 170. “Minha remuneração e a do meu sócio também caiu pela metade.”

Dantas conta que seu padrão de vida não mudou. “Acostumei com um padrão de vida abaixo do que poderia ter. Vivo confortavelmente, modestamente. O meu patrimônio é que desapareceu. E também fiquei mais velho em três anos.”

Dantas diz que ele percebeu exatamente o custo pessoal do estresse que viveu quando foi renovar a  carteira de motorista, no final do ano passado.

“O atendente do Poupatempo disse que ia tirar uma foto minha e que, se eu não gostasse, ele poderia tirar outra. Na hora que eu vi a foto me dei conta de quanto envelheci em tão pouco tempo. Pedi para ele tirar outra foto, não adiantou. Naquele dia, eu vi que tinha me tornado um senhorzinho.”

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APRENDIZADO

Depois do período tenso que passou, ele se diz pronto para fazer recomendações a empresários que estão em situação parecida - e não devem ser poucos.

“A empresa precisa saber cobrar. É chato cobrar um cliente, mas isso é fundamental. A Latina perdeu muito dinheiro por não saber cobrar e por deficiência na análise de créditos para os clientes.”

E essa análise, diz ele, não passa apenas por consulta à banco de dados. “As empresas precisam conhecer os clientes, visitar as empresas.”

Pode até ser, diz ele, queda a queda do poder aquisitivo da população dê novo gás ao seu negócio.

“56% das famílias não possuem máquinas de lavar roupa. As minhas chances, no entanto, estão mais em cima de compras mais racionais.”

Com um purificador de água, diz ele, uma família economiza dinheiro porque deixa de comprar garrafas de água e ainda contribui com o meio ambiente.

Apesar da “virada” na empresa, que já voltou a ser lucrativa, de acordo com Paiva, Dantas diz que está aberto para a entrada de um novo sócio, e até mesmo para a venda da companhia.

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Foto: Fátima Fernandes