A empresa é o cenário natural para o espetáculo de sempre

Em geral não são os Estados que constroem as boas empresas, são os empreendedores. Estados apenas garantem condições propícias (ambientes adequados) para que o empreendedor se motive a correr riscos e assim empresas possam surgir e prosperar.
Empresas do Estado não são tão eficientes (produtivas) como as que têm donos individualizáveis.

Por quê? Empresas que têm dono são ferramentas para que seus donos ganhem mais, e acumular posses é um micromotivo eterno. Ambição, certo?

Empresas do Estado não têm donos individualizáveis, não têm ninguém que a possa chamar de “sua”, são de todo mundo. E, se são de todo mundo, ninguém individualmente tem incentivo para inovar, pois o ganho não iria para esse indivíduo, iria “para todo mundo”.

Essa é a razão de fundo pela qual empresas estatais são, em geral, menos eficientes. Medo e preguiça ganham da ambição aqui. Medo de balançar o barco e ser mal visto por um sistema social (um ambiente) que, no fundo, incentiva indiretamente a acomodação (preguiça) de seus “agentes”.

Daniel Kahneman, psicólogo e prêmio Nobel de Economia, matou essa charada. Ele estudou as formas pelas quais indivíduos e grupos agem segundo suas percepções de risco. Kahneman descobriu que se você apresenta um fenômeno como uma ameaça, as pessoas reagem com muito mais energia e intensidade do que se você apresentar como oportunidade. A dedicação à ação é tanto maior quanto mais se percebe um risco. É o medo que faz as pessoas reagirem com energia.

É uma coisa comportamental. A tendência a preservar o status quo vence. O medo de perder o que se conquistou é sempre maior do que o apetite para se buscar o novo. Mais uma vez: estou falando de grupos de pessoas. Indivíduos podem agir, e agem, de forma diferente; mas, o comportamento do grupo é sempre o mesmo.

Grupos agem da mesma forma em toda parte! Inovação como processo gerenciado é rara nas empresas privadas e praticamente inexistente nas públicas, porque implica risco (o risco inerente ao novo), e a maioria dos (supostos) líderes não tem apetite para bancar risco; ou seja, são líderes de araque.

São medrosos. Os micromotivos dos caras jogam contra, e os grupos que eles deveriam liderar gravitam para a mediocridade do status quo. Não inovam.

O medo de perder é maior que a motivação de ganhar, portanto, sem a percepção de ameaça concreta os gestores não inovam. O medo de perder nos faz cultivar a preguiça. Em toda parte se observa esse fenômeno. É perda de tempo ficar exortando as pessoas a “pensar mais no bem comum”.

Se o ambiente não estimula concretamente a emergência da inovação, não ocorre inovação. O ambiente tem que recompensar o risco de mudar, senão não mudamos. E não mudamos porque somos preguiçosos, porque temos medo e porque nossa ambição natural se acomoda diante dos outros dois micromotivos.

Vejam o caso do jornalismo online. No início, as versões de jornais na internet estavam sob responsabilidade (e orçamento) dos gestores das versões em papel. O produto virtual era oferecido às bases de leitores e anunciantes existentes. Era reação a uma ameaça: “tenho que preservar minha base de leitores, vou colocar meu jornal de papel online”.

O investimento era para manter, não para inovar. Mas, para empresas iniciantes, portais e jornalismo de internet, não havia ameaça, só oportunidade. Essas buscaram novos públicos por não terem nada a preservar. Foram essas empresas, e as unidades independentes formadas dentro de organizações tradicionais (não subordinadas ao produto papel) que capturaram o dinheiro novo oriundo da inovação chamada jornalismo online.

A IMPORTÂNCIA DO AMBIENTE

Clayton Christensen, pesquisador da Universidade de Harvard, foi quem notou que o padrão identificado por Kahneman é a principal barreira para que a inovação ocorra em empresas estabelecidas, e é dele também a seguinte regra: para obter comprometimento com inovação, convença a empresa de que não inovar é uma ameaça (explore o medo), assim você conseguirá recursos.

Com recursos garantidos, passe a responsabilidade de implantar a inovação para um grupo que a considere uma oportunidade. Jogue com a ambição. Vai funcionar. Pessoas respondem a incentivos.

Empresas que são reconhecidamente inovadoras são ambientes desenhados e gerenciados para serem assim.

"Tire um gênio da Apple para chefiar uma burocracia estatal. O cara morre ou é morto"

Pegue qualquer subconjunto de empresas que esteja se dando bem consistentemente (algumas décadas) em qualquer lugar do mundo. Você verá que há um traço comum entre elas que não depende do setor nem do local em que atuam (e também não tem nada a ver com aquelas patetices politicamente corretas que mencionei).

Todas gerenciam seus ambientes provendo os estímulos e incentivos certos para que as pessoas não tenham medo de arriscar, e canalizem sua ambição para atividades que as recompensem individualmente e pelo que o grupo atinge como grupo.

Desculpe ficar repetindo, mas grupos humanos comportam-se da mesma forma em toda parte. Tire um grande gênio da Apple e leve-o para chefiar uma burocracia estatal em qualquer lugar. O cara morre ou é morto. Adeus, gênio!

O desenho de ambientes inovadores é o fator-chave para a prosperidade sustentável, ou seja, para a inovação. Ambientes inovadores é que fazem a diferença, não pessoas fora da média. Se, no passado, esses ambientes eram determinados pelos acasos da geografia, hoje, eles têm de ser projetados e construídos. É para isso que existe a gestão.

Tudo o que é criativo emerge da criação coletiva que só pode existir nos ambientes certos. A ciência, por exemplo. A ideia de um cientista genial tendo ideias de forma independente é um mito. Quanto mais pessoas conectadas houver em uma cultura, mais criativa ela será. Isso vale para a arte também. Criatividade é propriedade emergente. Tem que haver um ambiente que permita sua emergência.

*Foto: Thinkstock