São Paulo, 03 de Dezembro de 2016

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Shopping digital ou digital no shopping?
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Duas empresas mostram visões distintas sobre o futuro do que já foi uma grande inovação do varejo: o shopping center

Quatro dias, 120 apresentações e paineis e centenas de expositores espalhados pelo maior centro de convenções de Nova York. É fácil sentir-se atordoado depois de um evento do porte do Big Show, a convenção anual da associação dos varejistas americanos. Talvez para colocar em foco todas as ideias e inovações discutidas durante a convenção, os organizadores decidiram encerrar a programação com apresentações curtas, diretas e de interesse prático: quatro empresas apresentaram suas experiências inovadoras em varejo.

Duas delas chamaram a atenção por oferecer visões distintas sobre um dos ícones do varejo: o shopping center. Na primeira, uma empreendedora do Vale do Silício mostrou como tem obtido enorme sucesso com um serviço que é uma espécie de versão digital – e social – de um shopping center. Na sequência, uma das maiores redes de centros de compras do mundo mostrou que os shoppings não estão mortos, muito antes pelo contrário. Veja a seguir um resumo desses dois diferentes olhares sobre o futuro do que já foi considerado, no passado, uma grande inovação varejista: o shopping center.

 

DEENA, FUNDADORA DA WANELO: FERRAMENTA PARA CONSUMIDORAS

Deena Varshavskaya, fundadora do Wanelo (uma contração de Want, Need, Love, ou quero, preciso, amo), iniciou sua apresentação num tom pessimista: os shopping centers estão perdendo espaço. Isso é mais verdade em um país como os Estados Unidos, onde o número de shoppings deve encolher 15% nos próximos dez anos, do que no Brasil. Ainda assim, sua estratégia bem-sucedida de reunir diversas lojas e marcas em um único lugar – ou melhor, num único aplicativo – é um estudo interessante do poder da tecnologia digital e da onda das redes sociais, especialmente no que diz respeito aos consumidores mais jovens.

A maneira mais fácil de entender o Wanelo é pensar no Pinterest, o serviço que permite colecionar e organizar itens encontrados pela internet em murais virtuais. É fácil montar um painel com dezenas, centenas de looks colhidos em sites de moda. Só que o Pinterest e a as outras redes sociais, diz Varshavskaya, não resolvem um problema essencial: como comprar essas roupas?

É aí que entra o Wanelo. As usuárias (90% são mulheres) podem seguir uma empresa, navegar pelos 20 milhões de produtos de 350 000 lojas que estão no aplicativo (90% do uso acontece em dispositivos móveis). Quando encontram algo de que gostam, podem “favoritar” o item, que é incluído numa coleção particular. Em média, cada produto é favoritado 140 vezes. Quando se considera uma coleção inteira, os números são estarrecedores. A marca de moda jovem Urban Outfitters tem 3 milhões de seguidores no serviço. Seus quase 13 000 produtos já foram “favoritados” mais de 51 milhões de vezes. A Farfetch, uma multimarcas digital especializada em moda de estilistas famosos, diz que os clientes que chegam à loja por intermédio do Wanelo têm uma taxa de conversão cinco vezes superior à do Pinterest.

Mas o Wanelo não é somente uma espécie de catálogo interativo multimarcas ou mais um canal de distribuição digital para marcas e varejistas. O serviço também oferece a opção de comprar diretamente via aplicativo. Segundo a empresa, cada item exposto no serviço recebe 19 cliques de compra. O forte componente social do Wanelo também atrai as marcas: uma usuária pode acompanhar as peças favoritadas pelas amigas e saber quais as marcas que ela prefere. Por esse motivo, a Nordstrom, uma rede americana centenária com quase 300 lojas, promoveu o Wanelo em um terço de suas lojas físicas no ano passado.

A lição do Wanelo é muito simples e direta: os varejistas não podem ignorar o poder das redes sociais nem as inovações de quem entende intimamente os desejos de uma nova geração de consumidores.

A rede americana Westfield opera 99 shopping centers ao redor do mundo, a maioria nos Estados Unidos e na Austrália. Se depender do trabalho de Kevin McKenzie, o responsável pelas operações digitais da empresa, os centros de compras da Westfield não farão parte das estatísticas de mortes de shoppings. O plano do grupo Westfield é digitalizar 100% da experiência dos seus consumidores: antes, durante e depois da visita. E elas são muitas: 1,1 bilhão de pessoas passa anualmente pelos shoppings da empresa.

O grupo criou o Westfield Labs, laboratório digital em San Francisco, no Vale do Silício, e também um novo termo para descrever sua estratégica: Phygital, ou Figital, uma combinação do físico e do digital. A ideia é que, com a ajuda da tecnologia, os clientes dos shoppings Westfield possam organizar suas visitas, otimizar seu tempo e, é claro, comprar mais.

 

MCKENZIE, DO WESTFIELD: MAPAS INTELIGENTES

 

O primeiro passo foi criar um aplicativo para que o cliente possa se planejar antes de sair de casa – e o plano segue no bolso do cliente durante as compras, no smartphone. “O Google resolveu muito bem a questão dos mapas de ruas”, diz McKenzie. Uma das iniciativas do grupo Westfield é melhorar a qualidade dos sistemas de localização internos dos shoppings, com mapas inteligentes, capazes não só de mostrar a localização das lojas como também funcionar como uma ferramenta de descoberta para os clientes.

Essa guinada digital também muda o papel dos executivos da empresa. “Eles não são mais responsáveis somente por decidir quais lojas estarão nos shoppings. Passam a atuar como editores, responsáveis pela curadoria da informação que é transmitida para os frequentadores”, afirma McKenzie. O sistema é sofisticado a ponto de incluir APIs, ou seja, dados codificados que pode ser integradas com facilidade em guias locais, como um site com dicas de compra da cidade. Dessa forma, as informações sobre o shopping e as lojas estarão sempre atualizados, sem necessidade de intervenções manuais.

Uma das inovações que deram melhor resultado, segundo McKenzie, foi a que envolve as praças de alimentação. O Westfield criou uma espécie de mini-portal com todas as opções de restaurantes para sua unidade de San Francisco, que fica bem no centro da cidade e tem 200 000 pessoas trabalhando em escritórios num raio de 3 km. Perguntamos para essas pessoas o que era mais importante, e elas disseram que, acima do preço, o tempo era crucial. A empresa então criou um sistema no qual os clientes podem olhar o cardápio de todos os restaurantes e fazer o pedido online, para entrega ou para buscar mais tarde. “Fizemos um teste: mandamos uma oferta relâmpago de uma pizza para certos clientes. O sucesso foi tão grande que o restaurante não deu conta de atender todos os interessados na promoção.”

McKenzie também descreveu outra inovação que toca num ponto essencial da experiência do frequentador de shoppings: o estacionamento. Em Londres, os clientes podem conferir quantas vagas estão disponíveis antes de sair de casa, reservar uma delas e até mesmo pagar o estacionamento pelo celular.

 



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