São Paulo, 27 de Setembro de 2016

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Será preciso ir fundo nos detalhes para fazer com que uma startup decole?
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Os fundadores do Buscapé foram bem-sucedidos sem pesquisa de mercado, modelo de negócio ou análise de investimento

Manuais tradicionais de gestão recomendam às empresas fazer planos prévios detalhados de avaliação de riscos e cenários, além de elaborar cálculos precisos de retorno antes de investir. No entanto, para negócios nascentes, todo esse planejamento acaba tendo pouca validade. De acordo com estudo de Igor Tasic e Tales Andreassi, da FGV - Eaesp, os ambientes e mercados sobre os quais os empreendedores atuam são incertos por natureza e, portanto, estes têm como desafio estruturar suas ações sem conseguir analisar todas as futuras variáveis que podem impactar suas empresas. Atinge melhores resultados quem sabe lidar com as oportunidades e contingências que vão aos poucos surgindo, e dentro do limite de recursos disponíveis.

É o caso do Buscapé, atualmente o maior site mundial de comparação de preços, fundado em 1999 por quatro jovens universitários de São Paulo liderados por Romero Rodrigues. De acordo com a pesquisa, apresentada no Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração (Enanpad), no início não havia modelo de negócio nem objetivos claros quanto à forma de operação da empresa. Até porque era uma época em que nem existiam pesquisas sobre a Internet.

Os sócios, porém, tinham força de vontade de sobra para empreender – dois deles inclusive já haviam montado juntos um bem-sucedido negócio de tecnologia – e  contavam com conhecimento técnico – tanto que, sem capital suficiente para adquirir um software de banco de dados, eles próprios desenvolveram um programa para colocar o site no ar. Três eram formados em engenharia, e tinham acesso a mentores e laboratórios de ponta da Escola Politécnica da USP, enquanto o quarto sabia algo de gestão, pois era formado em administração.

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 Segundo os pesquisadores da FGV, um aspecto que deu grande vantagem aos fundadores do Buscapé foi sua flexibilidade naquele momento de imaturidade da Internet. Os sócios da empresa encararam o investimento, desde o início, com coragem e tolerância aos riscos. Se o negócio não desse certo, teriam ao menos acumulado experiência para tentar empreender, novamente, no futuro.

O Buscapé foi sendo criado a partir dos meios acessíveis, ou seja, pouco dinheiro e muito conhecimento de tecnologia e bons relacionamentos. Uma amiga, estagiária de um escritório de registro de marcas, ajudou com a burocracia do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi). Outro colega, que estagiava em um escritório societário, deu uma boa mão para a abertura legal da empresa. Um jornalista escreveu o primeiro press release. Desde o princípio, também foram muitas parcerias. Varejistas contribuíam com sugestões de melhorias para o site e sócios investidores expandiam o know-how em gestão e a rede de relações.

Com base no caso do Buscapé, Tasic e Andreassi argumentam que é necessário aprofundar a discussão de um modelo alternativo de decisão empreendedora, em relação ao usualmente utilizado – que tem seus alicerces na noção de que tudo pode ser previsível e milimetricamente medido. A professora indiana Saras Sarasvathy deu o nome effectuation a essa nova corrente de empreendedorismo, que considera a criação de empresas sob cenário de incerteza.

De acordo com a lógica do effectuation, a falta de clareza não é uma desvantagem. Ao contrário, acaba se transformando em um recurso a explorar e em uma base para a tomada de decisão. Provoca a criatividade, deixa os empreendedores abertos para aproveitarem as possibilidades e ultrapassarem os obstáculos ao longo do caminho.  

Os objetivos são os factíveis, e não os tirados de livros teóricos. As ideias surgem a partir da experiência com clientes e diversos parceiros, e não de uma planilha prévia. Os parceiros são aqueles comprometidos e envolvidos no negócio, e não os que os manuais recomendariam. O controle é exercido sobre o que é possível ser feito com os recursos à mão, e não seguindo previsões de mercado que fatalmente acabam desatualizadas.

Não que Tasic e Andreassi sejam contra planejamentos mais estruturados, mas observam que, à medida que o Buscapé cresceu e ganhou complexidade, com a entrada de novos investidores e maior formalização do negócio, a definição de um modelo de negócios com processos e análises minuciosas passou a estar mais presente nas decisões da empresa.


Os quatro fundadores do Buscapé; Romero Rodrigues (à dir.) é o atual CEO global.
Foto: Estadão Conteúdo



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