São Paulo, 06 de Dezembro de 2016

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Apesar da crise, Riachuelo vai inaugurar mais 40 lojas em 2015
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Em entrevista ao Diário do Comércio, Flávio Rocha, controlador e presidente da rede fashion, afirma ser "inadmissível" o governo falar em subir impostos em um país com uma das maiores cargas tributárias do mundo

O pessimismo que envolve praticamente todos os setores da economia não contagiou, ao menos por enquanto, Flávio Rocha, presidente da Riachuelo. Com um faturamento de cerca de R$ 7 bilhões anuais, a rede decidiu manter os planos de abrir mais 40 lojas neste ano.

A empresa, com uma história que começa em 1947, em Natal (RN), deve encerrar 2015 com pouco mais de 300 pontos de vendas, a maioria em shopping centers. Até 2020, os investimentos do grupo devem somar R$ 2,5 bilhões em expansão de lojas, modernização de centros de distribuição e braço financeiro.

“Não olho para o pé, mas para o horizonte”, afirma Rocha, para explicar o entusiasmo com os negócios. Seu semblante só fecha mesmo quando o assunto é competitividade e os ajustes que deverão ser feitos neste ano pela equipe econômica do governo, com aumento de impostos.

“É inadmissível que se fale em elevar impostos em um país em que a carga tributária sobre os produtos chega a 40%.", diz. "Isso seria um tiro no pé, perda de competitividade na veia e comprometimento de conquistas recentes. O Estado tem de servir a nação, e não o oposto.”

Esse deve ser o tom, aliás, das discussões do 3o Fórum Nacional do Varejo, promovido pelo LIDE (Grupo de Líderes Empresariais), que acontece a partir de amanhã e vai até domingo (22) no Guarujá, com a participação dos principais representantes do varejo brasileiro.  

“Se o governo continuar com toda essa articulação política, que beira o boicote do Congresso de tanta trapalhada que faz, o Joaquim Levy (ministro da Fazenda) não vai conseguir fazer nada”. 

Na visão de Rocha, o clima entre os empresários do varejo neste momento não é tão ruim quanto seus colegas da indústria. Mas preocupa.

A reposição praticamente diária de mercadorias nas lojas, política chamada de fast fashion, adotada pela rede espanhola Zara em 2000 e, recentemente, pela Riachuelo, deu novo gás para a rede, assim como toda a renovação da comunicação visual.

“Todos os dias há no mínimo uma centena de lançamentos novos nas lojas da Riachuelo. A Zara repõe duas vezes por semana. Lançamos 35 mil produtos por ano. A Zara, 20 mil”, diz.

A seguir, os principais trechos da entrevista com Flávio Rocha.

O varejo brasileiro deve enfrentar um ano difícil, por conta dos aumentos de preços, das taxas de juros, da menor disponibilidade de crédito, do ajuste que deverá ser feito na economia. Quais são as perspectivas para a Riachuelo neste ano?

Eu sou pessimista no curto prazo e extremamente otimista no médio e no longo prazo. Como o que nos move é a próxima geração, e não o próximo trimestre, nossa vida na Riachuelo está absolutamente normal, mantendo o plano de expansão extremamente agressivo. Em cinco anos, vamos investir mais do que investimos nesses 68 anos de história da empresa. Não pode existir prova maior do que essa de confiança no Brasil.

Qual o valor desses investimentos e em que áreas do grupo?

Somente neste ano vamos investir R$ 580 milhões e até 2020 devemos chegar perto de R$ 2,5 bilhões. Nosso modelo é mais complexo do que o dos concorrentes, que crescem apenas abrindo lojas. A cada inauguração é preciso aumentar todo o braço industrial: a tecelagem, o acabamento, a tinturaria, a estamparia, enfim, todos os elos da cadeia têxtil até a operação financeira do grupo.

No ano passado, a Riachuelo abriu 45 lojas, duas a mais do que em 2013. Tem projeção de aumento de loja também para este ano?

Devemos abrir pelo menos mais 40 lojas, 95% em shoppings centers. Estamos com 258 pontos de vendas e devemos passar de 300 em 2015. Os empreendedores de shoppings não estão tão agressivos em expansão como estavam no passado. Mesmo assim, devem abrir pelo menos 25 shoppings no Brasil neste ano.

Também vamos expandir em outros frontes, já que tivemos boas experiências com lojas de rua, como a da Oscar Freire. Além da abertura de lojas, vamos investir no Centro de Distribuição (CD) de Guarulhos, que cobre um pouco menos de dois terços das vendas da empresa. No ano que vem, também vamos investir no CD de Natal (RN) e, depois, no CD de Manaus (AM). Estes investimentos em logística são fundamentais.

O sr com certeza está na lista dos empresários de varejo mais otimistas do país neste momento. De onde extrai todo esse otimismo?

Quando fico muito deprimido com as manchetes do dia, passo a imaginar o Brasil daqui a 20 anos, já que é para este Brasil que a gente trabalha. Esta fase tumultuada está sendo de um aprendizado fantástico. Nós vamos sair melhor como país, nós vamos sair mais limpos, mais competitivos. A performance Brasil como um todo vai ser baixíssima, vai ter recessão, mas não estamos nessa grande média do Brasil. Nós, do varejo, estamos do lado que sofre um pouco menos com esta triste realidade da competitividade do país, que vem caindo vertiginosamente.

Aquele setor que compete com produção internacionalmente está devastado com a perda de competitividade. Agora, os setores de varejo e de serviços têm mais resiliência porque competem localmente. O varejo tem crescido historicamente três vezes mais do que o PIB. Isso não é consolo quando o PIB cresce pouco. Na época em que o PIB cresceu 7%, o varejo chegou a crescer 14%. Agora, as empresas de varejo de alta produtividade, que são as mais organizadas, as tecnologicamente mais equipadas cresceram 1.000% na última década. E agora está havendo um processo de consolidação. Este período de crise é muito mais cruel para o comércio informal, para as sacoleiras, os camelôs.

E por que o país chegou a essa situação?

Primeiro, por conta do aumento da carruagem que é o Estado brasileiro. Aqui, parece que, em vez de o Estado existir para servir a nação, é o oposto. O Estado ganhou vida própria e não para de crescer. Quando eu era deputado, o Estado participava com 20 % do PIB (Produto Interno Bruto) e hoje, com 40%, colocando o estouro do déficit.

E se fala tanto em competitividade e competitividade nada mais é do que a proporção da relação entre duas forças: a força de tração de um país que é a dos trabalhadores e das empresas, e a que é o peso deste país, que é o Estado. Nós temos um Estado obeso e, para completar, agora corrupto. Então, isso é fator de perda de competitividade enorme para o país.

Costumo usar até uma analogia. Nós estamos correndo em uma maratona carregando uma mala sem alça com 40 quilos e os concorrentes com uma mochilinha de 12 quilos, com o que é essencial. Nos países competitivos, os Estados são parceiros, colaboradores que desbravam terrenos.

Aqui o Estado, além de fazer esse mal por ser um peso morto que representa sobre a sociedade, ainda é, sadicamente, aquele que de cima de uma carruagem joga casca de banana no chão, desrespeitando os que puxam a carruagem, os que pagam as contas. Nooso ambiente de negócios, portanto, é um dos piores do mundo.

O que o governo deve fazer para que o país volte ao ritmo de crescimento?

Olha, a legislação tributária brasileira é extremamente complexa. E, para mudar isso, é preciso mudar o tamanho do Estado, a complexidade de leis. Não pagar 40% de impostos, no caso de muitas empresas, é até questão de sobrevivência.

Quais são as ações da empresa para não deixar o faturamento cair neste momento?

Nosso grande diferencial competitivo é o que a Harvard Business School definiu como fast fashion. Fast fashion surgiu em 2000 quando a Harvard Business School identificou o primeiro case da empresa, a Inditex, conhecida pela marca Zara, que conseguiu transformar, isto é, gerir de uma forma muito melhor o fluxo de mercadorias nas lojas.

Até então, a cadeia têxtil era longa e conflituosa, confeccionista chutando a canela da indústria, que chutava a canela do produtor de tecido. Agora a gestão é holística. A Apple é um bom exemplo disso. Nós tínhamos, por exemplo, a Guararapes Têxtil, a Confecções Guararapes, a Transportadora Casa Verde, a Lojas Riachuelo, a Midway Financeira, que não trabalhavam de forma integrada e que, agora, passaram a ser peças de um mesmo tabuleiro. Nós adotamos o modelo da Zara intuitivamente e percebemos que a integração é o state of art de uma cadeia de suprimento.

A Zara consegue colocar produtos novos em suas lojas toda a semana. A Riachuelo está seguindo este modelo?

A Zara lança 20 mi l produtos por ano, e a Riachuelo, 35 mil. Todos os dias têm pelo menos 100 lançamentos novos na Riachuelo. A Zara repõe duas vezes por semana. No modelo tradicional, as grandes grifes colocam produtos nas lojas trimestralmente ou quadrimestralmente, seguindo as coleções de verão e de inverno. As lojas ficam abarrotadas de produtos, que vão sendo vendidos. No final da estação, as sobras são colocadas em liquidação.

A lógica do fast fashion é inversa. Em vez de a cadeia ser empurrada pela produção, a cadeia é puxada pela velocidade diária de vendas. No primeiro dia da estação se faz uma pequena aposta de todos os produtos. Os dois primeiros dias da estação são críticos, pois você detecta os campeões, e aí coloca em produção. Na verdade, esse modelo não é para quem quer, é para quem pode. Nós conseguimos recolocar um produto que sai da loja em dez dias.

Tudo o que é vendido na Riachuelo é produzido pela Guararapes, a empresa do grupo?

Não, o que é mais estratégico, o que tem mais conteúdo de moda, nós produzimos, o que dá mais ou menos 45% do que vendemos. Os produtos básicos são importados da China. No produto básico, a comparabilidade de preço é maior, a previsibilidade de venda é maior. Posso dizer quantas camisas polo brancas eu vou vender daqui a um ano com grande chance de acertar na mosca. As quatro unidades que temos em Fortaleza (CE) são focadas em tecidos planos, como sarjas, índigos, calças sócias, camisaria. Em Natal (RN), produzimos malhas, também o tecido, e fazemos o acabamento.

SHOWROOM DA RIACHUELO: A EMPRESA PRODUZ 45% DAS PEÇAS QUE VENDE

Quem são hoje os maiores concorrentes da Riachuelo no país?

Nós somos a única empresa de fast fashion do Brasil, integrada com todos os elos da cadeia. Aliás, nós temos até uma etapa além da Zara. A Zara tem uma confecção e terceiriza o elo que emprega mais, que é a costura. Nós temos também a produção de fio e uma etapa além, que é o financiamento. Nosso propósito é dar acesso à moda, democratizar a moda, transformar um mundo de excludentes num mundo de inclusão. O preço médio de nossos produtos é de R$ 35. Temos a maior carteira de clientes de cartões de crédito em posse do varejo.

A palavra de ordem das empresas do Brasil neste ano é corte de custos. A Riachuelo também programou ações nesta direção?

Temos um programa permanente de corte de custo. Custo é como unha, tem que cortar toda a semana. Neste ano, especialmente, vamos investir em automação dos Centros de Distribuição. Temos um investimento programado de R$ 180 milhões para compra de equipamentos só para o CD de Guarulhos neste ano. Incluindo os investimentos no CD de Natal, esse valor chega a R$ 200 milhões. Esse investimento vai ajudar a dar agilidade para repor a mercadoria que sai da loja, já que nossa reposição é feita diariamente. Se vendemos uma camisa branca tamanho M na loja de Mossoró, o robozinho pega a camisa branca M e coloca no caminhão que vai para Mossoró. E isso, diariamente.

A gestão envolve 20 milhões de unidades de estoque por dia. Hoje, de forma heroica, fazemos esse controle manualmente, o que nos impõe um custo de logística muito alto. Agora será mecanizado. Na cadeia empurrada (slow fashion), as lojas são abastecidas com expectativas de vendas para a estação.

A Forever 21, gigante do varejo norte-americano, que trabalha com produtos baratos, parece que está disposta a crescer no país. Pode incomodar a Riachuelo?

A Forever 21 (criada por um casal de coreanos nos Estados Unidos) foi precursora do fast fashion nos Estados Unidos e ressuscitou uma atividade econômica que estava inviabilizada desde os anos 80, a confecção, uma atividade que exige mão de obra intensiva. A empresa acabou vendo que a velocidade vale ouro em um mercado dependente da Ásia, até porque os produtos demoram de seis a oito meses para chegar.

A Forever 21 decidiu produzir na Califórnia, garantindo um frescor para as suas lojas. Quando você olha nas lojas da GAP e da Abercrombie, por exemplo, as roupas estão na prancheta há um ano e meio. Na Forever 21 e na Riachuelo, as roupas estão há 15 dias. Esse é frescor.

Bom, eles estão agora no Brasil, replicando o modelo dos Estados Unidos. Só que vão importar tudo e, com essa nossa realidade cambial, pode ser que tenham maior dificuldade por aqui, a não ser que desenvolvam fornecedores locais.

ROCHA:MAIOR DIFICULDADE É A CONCORRÊNCIA DESLEAL

Qual é a maior dificuldade para um grande varejista no Brasil?

É a iniquidade concorrencial. O Brasil possui uma das maiores cargas tributárias do mundo. O país gera 3 milhões de ações trabalhistas por ano. O Código de Defesa do Consumidor é também o mais absurdamente exigente do mundo, as leis ambientais são as mais restritivas e severas. Temos 27 leis de ICMS em 27 Estados brasileiros.

Tudo isso é hostilidade. Agora, essa hostilidade só atinge uma banda da economia, ou 55% da economia, que é a banda formal. Tem uma banda informal que comemora toda vez que piora o ambiente de negócios, cada vez que o burocrata inventa uma regra nova, uma restrição nova, um imposto novo. E essa banda comemora porque ganha competitividade. A grande dificuldade é essa concorrência desleal, concorrer com quem está no paraíso fiscal. Em 2010, chegamos a produzir 90% do que vendíamos e agora, por causa da perda de competitividade, 45%.

A Midway, financeira do grupo, é responsável pela administração de uma carteira de 25 milhões de clientes portadores do cartão Riachuelo. Vocês perceberam algum aumento da inadimplência nos cartões?

A inadimplência está sob controle, no patamar histórico de 6,5% para os atrasos acima de 18 0 dias. Mas, para este ano, até temos uma previsão de aumento, pois imaginamos que deve haver algum desemprego, que vai resultar em alguma piora da inadimplência.

Não há nenhum plano para elevar as vendas neste período, como campanhas? A rede Magazine Luiza, por exemplo, está sorteando um condomínio de casas.

O grande propulsor de venda está sendo o fortalecimento da marca. Fizemos recentemente uma pesquisa para avaliar o pulso da marca e estamos em estado de graça. Houve uma transformação da marca, especialmente nos últimos dois anos. Fizemos parcerias muito bem sucedidas com as estilistas Cris Barros, Lala Rudge.

E quais são os planos da Riachuelo para lojas de rua?

Nossa mais ousada estratégia foi desafiar o regime de castas, muito presente no mundo da moda. Nós ignoramos essa coisa de roupa para rico e roupa para pobre. A loja da rua Oscar Freire foi super festejada e ganhou até a primeira página de revista, teve uma acolhida fantástica do consumidor mais exigente. Mas quatro dias antes dessa inauguração, no outro extremo da pirâmide social, nós inauguramos uma loja na rua Nova de Recife (PE), rua que é um formigueiro humano, tipo a rua Direita aqui em São Paulo.

As duas inaugurações foram campeãs de vendas em 2013 e são exemplos de dois extremos da pirâmide, revelando a versatilidade da moda. O tíquete médio da loja da Oscar Freire, claro, é o dobro ou o triplo da média da empresa, mas o mix é o mesmo. Só que 80% da venda da loja da Oscar Freire são de peças da Lala Rudge e em outras lojas, em ruas mais populares, essas peças da Lala representam 10%. Vamos inaugurar uma loja ainda neste semestre na rua Visconde de Pirajá, no Rio de Janeiro, também onde estão as grandes grifes.

Quais são as dicas para quem quer abrir um negócio neste momento?

Abrir um negócio é ouvir o chamamento: abra um negócio. O dia mais importante da vida de uma pessoa é quando ele ouve o chamamento. Vim para ser comerciante, para vender tal tipo de produto, para atender este mercado. Grande parte dos fracassos empresariais acontece quando a pessoa perde o emprego e é compelida a abrir um negócio, mas não ouve nitidamente a voz do propósito. Eu ouvi o chamamento quando estava em uma aula em Haward. Era uma aula sobre integração de cadeias produtivas e vi como isso poderia servir para a minha empresa, para democratizar a moda. Se você tem paixão, perseverança, você aprende a tocar o dia a dia da empresa.



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