São Paulo, 07 de Dezembro de 2016

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Estratégia: a arte de gerir coisas complexas
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Planejamento e construção de estratégia não servem apenas para as grandes: micro e pequenas empresas também podem mapear o caminho até o sucesso

O mundo dos negócios é um tabuleiro de xadrez. Cada movimento, ataque ou defesa pode ser determinante para o xeque-mate no mercado ou para a submissão total de sua empresa. Essa similaridade reside em um ponto em comum: a necessidade de uma boa estratégia.

Foi um ataque claro com preços baixos que galgou a China à posição de liderança na economia global. É o pensamento direcionado à antecipação dos desejos dos usuários que fez da Apple a gigante da área de tecnologia que é hoje. Sair do mercado de compras coletivas também foi também um passo estratégico do Groupon, em direção ao e-commerce local – mercado muito mais promissor que o anterior. 

Um bom planejamento serve para todos – independente do tamanho da empresa. Livre-se de conceitos preestabelecidos como “sou pequeno demais para pensar em estratégia” ou “não tenho tempo para isso”. Qualquer empresa pode (e deve) ter seu caminho mapeado pelas lideranças.

LEIA TAMBÉM: 11 passos para um planejamento estratégico eficiente

O fato é que desde que emergiu no mundo dos negócios, a palavra estratégia vem sendo muitas vezes mal utilizada e até confundida. Para não restar dúvidas, partimos da definição do dicionário Michaelis, que resume a estratégia em “a arte de dirigir coisas complexas”.

Gerir uma empresa é, definitivamente, algo complexo e, justamente por isso, exige planejamento. Porém, é isso que a maior parte dos micro e pequenos empreendedores deixa de lado. Com todas as energias concentradas na operação e na lucratividade do negócio, é comum viver um dia após outro sem pensar exatamente onde se quer chegar.

Esse é o ponto de partida da construção estratégica de uma empresa. “Se você não souber onde quer chegar em 10 anos, não conseguirá orientar as pessoas do seu time. Se não souber onde pretende estar dentro de três anos, não conseguirá imprimir uma personalidade ao seu negócio. E se não tiver uma meta para um ano, não consegue acertar o orçamento da sua empresa e observar de perto as finanças do negócio”, diz Henrique Tormena,  diretor da Endeavor.

Todas as metas e indicadores de sucesso partem de uma idealização um pouco mais abstrata – que passa pelas famosas definições de missão, visão e valores. 

Definir o objetivo da empresa é o primeiro passo. A ideia central não importa – pode ser revolucionar o mercado, oferecer a melhor entrega ou conseguir o melhor preço – mas é preciso que haja clareza. Esse objetivo deve estar alinhado com a proposta do empreendedor e também com a situação do mercado em que a empresa atua. A pergunta essencial é: “em que me diferencio dos meus competidores?”

Uma análise do cenário macroeconômico também é fundamental, especialmente em momentos econômicos turbulentos. “Estamos vivendo um momento de intensa volatilidade. É importante fazer algo de diferente”, diz André Ferreira, sócio-líder da EY para mercados estratégicos Brasil e América do Sul.

A partir daí, definir quais são os indicadores críticos para o sucesso do negócio é o melhor caminho. Com isso fica mais fácil visualizar onde a empresa deverá estar dentro de três anos. Pergunte-se, afinal, o que é preciso para que esses indicadores mostrem o que você quer ver no final desses 36 meses.

Mantenha tudo isso em mente na hora de desenhar seu orçamento anual: todos os esforços financeiros do ano deverão estar concentrados nesse indicador final. “Tudo que influencia diretamente na chegada ao seu objetivo é estratégico”, define Tormena.

Com tantas informações em mãos, há os que morrem na praia. Frequentemente empresários planejam, desenham, arquitetam e não põem nada em prática.  Não implementar todo esse planejamento na rotina da empresa é um verdadeiro crime contra o próprio sucesso. A palavra de ordem vem de Henry Mintzberg, um dos pais da administração moderna. “A estratégia não se planeja, constrói-se.”

FALTA DE TEMPO NÃO É DESCULPA

É verdade. Há um certo heroísmo no empreendedorismo – é preciso ser onisciente, onipresente e, frequentemente, onipotente. É exatamente essa demanda que mantém os micro e pequenos empresários tão longe do planejamento estratégico para os seus negócios. 

Mantenha um olho no negócio e outro no produto. Foto: Thinkstock

“Empresas pequenas mantêm sempre um foco maior na operação”, diz Aloisio Bueno Buoro, professor de estratégia do Insper. A razão disso: geralmente com poucos funcionários e muitas atividades pela frente, o empreendedor deixa a dedicação aos objetivos em segundo plano. 

Na realidade, para Buoro, o que falta é colocar o negócio como prioridade, à frente do produto. “O empresário escolhe não dar tempo para isso, acreditando que a operação é mais importante. Falta mesmo conhecimento conceitual da relevância desse tipo de ferramenta.”

Essa é uma inspiração que os empresários tradicionais podem buscar no mundo das startups e dos negócios de tecnologia. Até mesmo para organizar as ideias e ampliar o portfólio da empresa, empreendedores mais jovens têm se mantido mais apegados ao planejamento estratégico. “Quem é mais conectado, em geral, tem planejamento e estratégias definidas”, diz Tormena, da Endeavor.

Para os empresários da velha guarda, então, é ainda mais difícil. João Paulo Gomes, coordenador do núcleo de mercado da Cedepe Business School (Centro de Desenvolvimento Empresarial de Pernambuco), ligada à Laureate International Universities, lembra da dificuldade em colocar na cabeça dos microempresários que planejar é preciso. 

Em um programa de capacitação de microempreendedores ao turismo, ouviu de um taxista que durante as duas horas que ele “perdia” planejando durante o curso, ele poderia ter ganho de R$ 100 a R$ 200. “Brasileiros são ótimos em execução, mas ainda não entendem perfeitamente a cultura do planejamento”, diz. “Para quem não tem esse conceito, planejar é sentar numa pedra e ficar filosofando. Montar uma estratégia não é isso. Falta conhecimento técnico mesmo.”

O fato é que se criou uma espécie de preconceito a respeito do que tempo gasto com planejamento.  “Filosofa-se” ao mesmo tempo em que a operação acontece – essa é a característica da construção estratégica que faz com que ela seja eficiente. “Em especial o micro e o pequeno empreendedor têm de atuar como gestor, estrategista e o operador, simultaneamente”, afirma Gomes.  “A estratégia empresarial nada mais é que decidir onde se quer chegar e qual será o procedimento para atingir o objetivo.”

E não pense que se trata apenas de uma meta conceitual de faturamento e eventuais cortes de custo dentro da empresa. Cada detalhe do processo de uma empresa pode ser vital para a eficiência de uma estratégia. Nesse caso, as ações pontuais que levam ao grande objetivo, podem ser chamadas de táticas. “Se o indivíduo vende coxinhas e percebe que com uma fritadeira mais moderna ele consegue eliminar o tempo e o dinheiro gastos com limpeza, a aquisição de um novo equipamento é sim uma tática e, portanto, uma ação para cumprimento da estratégia de aumento da rentabilidade”, completa Gomes. 

Por sinal, essa é a principal diferença entre tática e estratégia – ambos os termos originários do universo militar. A estratégia é o conceito que vai definir onde a empresa quer chegar e como ela vai medir seu desempenho. As táticas, por sua vez, são os conjuntos de ações pontuais que levarão a empresa ao objetivo vislumbrado. 

O CONCEITO DE ESTRATÉGIA, EM GREGO, STATEGIA...

“O conceito de estratégia, em grego strategia, em latim strategie, em francês strategie, em inglês strategy, em alemão stratégie, em italiano strategia, em espanhol estrategia...” A famosa frase do personagem Capitão Nascimento, interpretado por Wagner Moura no filme Tropa de Elite, dirigido por José Padilha, é uma grande evidência das origens do termo.

Henry Mintzberg apontou, em estudos, que não há um só caminho para desenvolver uma estratégia – são pelo menos dez escolas de pensamento estratégico empresarial e, ainda assim, não são suficientes para definir os diversos raciocínios que vem sendo praticados. O fato é que na década de 1950 o planejamento baseado na projeção do passado sobre o futuro ficou para trás. 

Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3 mil anos, pelas mãos do general chinês Sun Tzu, em A Arte da Guerra. O autor, inclusive, já diferencia a tática – que são as ações visíveis – da estratégia, que surge como um pensamento que coordena as atividades, fora do alcance dos olhos. 

Quase simultaneamente, na Grécia antiga, a palavra strategia nasce a partir do termo strategos, que significa a “arte do general”. Por volta de 450 a.C., com o político e orador grego Péricles, o termo ganhou contornos de gestão e liderança, embora ainda não estivesse relacionado ao mundo dos negócios. Com Alexandre Magno (330 a.C.), o termo passou ao conceito de habilidades empregadas para vencer um oponente. 

Mais tarde, o pensador militar General Carl von Clausewitz, durante o século 19, escreveu o clássico Da Guerra, elaborado após as Guerras Napoleônicas. Foi inspirado na análise de forças e fraquezas do oponente que Alfred Sloan, presidente da General Motors entre 1923 e 1946, marcou a primeira grande virada da empresa, que beirava a falência. Embora o termo já estivesse rondando o mundo dos negócios desde a Revolução Industrial, por influência dos executivos de marketing, foi Sloan que fincou a bandeira da estratégia no mundo corporativo. 

 

PARA APRENDER MAIS SOBRE ESTRATÉGIA

 
A Universidade da Virgínia oferece gratuitamente pelo Coursera, um curso online sobre os fundamentos da estratégia de negócios. O conteúdo já está legendado em português.

 

 

 

Um seminário virtual da Endeavor colocou Ricardo Roldão, fundador do Atacadista Roldão,  e Gabriel Cherubini, especialista da Fundação Getúlio Vargas para discutir os erros e acertos de estratégia. 

 

Michael Porter, um dos principais teóricos da estratégia empresarial já deu diversas entrevistas. Confira algumas delas com as principais definições do assunto.



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